复盘精髓：质疑与反思

一件事情做完后无论成功与否，坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教训。这就是复盘。

　　——柳传志

　　复盘又称行动后的反思或回顾，是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。复盘是一个简单而有效的过程，使团队从过去的成功和失败中得到经验教训，以改进未来的表现。它也是一个结合了技术和人为因素的快速报告工具，为团队提供了反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好。

　　华为有一种复盘方法叫“民主生活会”，它是华为始终坚持的一种自我批判方式。会议每三个月或半年举办一次，要求全体中高管理层参与其中，包括任正非。

　　在日本丰田汽车公司，也流行一种叫作“追问到底”的管理方法，即对公司新近发生的每一件事都采用追问到底的形式，找出最终原因。

　　丰田将复盘的方法演化为一个更为系统化的精益工作方法——A3 报告，就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划在一张A3纸上表达出来，并及时更新结果。在丰田，A3报告已成为一个标准方法，可用于总结并解决问题的方案、进行状态报告以及绘制价值流图。

案例

　　联拓天际的董事长陈鹏学习了复盘这一工具后，立即在班级内部进行分享，要求员工尽快向下推广。实施一段时间，陈鹏对复盘的整个导入过程进行了一次复盘，呈现出以下清单：

　　【回顾目的】

　　推广复盘的初衷是使联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施，使内部知识能够快速沉淀，提升团队能力和生产力。

　　第一，经营班子真正理解复盘方法论，并在内部得以实施；

　　第二，中坚骨干理解复盘方法论，在内部得以实施；

　　第三，形成整个组织的复盘文化。

　　【评估结果】

　　亮点：

　　1. 行动力强，每次上完课或学到新内容后，都能快速组织内部共同全面学习复盘工具；

　　2. 公司的CEO 亲自在公司年会上对公司战略做了复盘，并向全员推广了复盘的概念。

　　不足之处：

　　1. 没有理解复盘的真正含义，没有抓住主要矛盾，有复盘的形，没有复盘的神；

　　2. 在开始阶段用错了工具；

　　3. 最终没有达到预期的目标，复盘只在经营班子里实施，仍有部分成员还在一知半解地使用复盘工具。

　　【分析原因】

　　成功的关键因素：

　　1. CEO要带头亲自示范并推动；

　　2. CEO要有执行力和行动力；

　　3. 要循序渐进地使用工具。

　　失败的关键因素：

　　1. 对复盘理论一知半解，没有摸透复盘的关键要素；

　　2.用错了工具；

　　3. 前期没有亲自复盘，只是要求下属做；后期做战略复盘时，并没有严格按照复盘的要求去做。

　　【规律总结】

　　接触到好工具时，不要急着在内部推广，而要让自己先理解其所以然，最好找对这套工具理论有经验的老师了解情况后，再加以推广。另外，不要着急全面推广，可以先小范围试点，成功后再全面推广。

　　【最后得出的行动计划】

　　1. 重新组织经营班子成员学习，正确理解和使用复盘工具；

　　2. 自己也要给经营班子做示范，正式做复盘，指导大家掌握复盘工具并开始应用。小范围试点成功后，再全面进行推广。

　　曾子曰：吾日三省吾身。不断总结、反思是成长的必经之路，反思有多少，成长就有多少。虽然这些方法的名称不同，内涵和外延也不尽相同，但其精髓和初衷都相同——形成一种“质疑+反思”的机制。这是行动学习的精髓，也是企业健康运营持续发展的关键。 　　

四步骤实现机制化与系统化

　　复盘虽然是一种反思与总结，但要比一般意义上的总结和反思更系统化、机制化。复盘是一次目标驱动型的学习总结，其目的性更强，从梳理最初目标开始便一路刨根问底，探究导致结果与目标之间差异的根本原因，然后总结、反思和体会。

　　复盘的过程分为四步：

　　反思与总结的四步骤

　　●回顾目标，时刻牢记最初目的，并一遍一遍地回顾和澄清；

　　●对照最初的目标，回顾过程，评估结果；

　　●刨根问底，分析原因；

　　●总结规律并反思，制订下一步行动计划，包括需要实施哪些新举措，继续留用哪些举措，取消哪些举措等。