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福州企业培训:核心员工辞职,90%是领导的问题!


核心人才的流失经常是因为与企业不兼容,而与企业的不兼容往往又是因为与企业的某个环节不兼容,所以企业要想留着核心人才,就需要“一把手”去找到不兼容的关键点,完善人才管理体系,这样才能实现企业的良性发展。


我们都知道,人才是公司发展的根本,之前谈过不少招人、识人、用人的原则,但如果留不住人才,那也是白搭不是吗。所以,留人也是很重要的话题。对于公司或团队而言,核心人才一旦出现大面积流失,无疑是致命打击,所以,保持团队核心人才的稳定非常重要。


为什么会出现人才流失?有人说关键是钱给少了。但“乔帮主”乔布斯却宣称,“真正顶级人才最在乎的一定不是钱”,如果是因为钱,那该如何解释哪些高薪人士的离职呢,该如何解释某些初创公司薪酬不高但离职率低呢。事实上,今天看到的大公司,在其初创阶段,都不是高新,但人才依旧不断归附。看来,钱最多只能算是一个表层原因,而不是最关键的原因,那什么才是“关键先生”呢?


如同我经常说的那样,因为相信是一家不错的公司,所以选择加入这家公司;因为不信任直接领导,所以选择离开这家公司。


换句话说就是:要维持团队稳定,“团队一把手”才是“关键先生”。何谓“团队一把手”?对于高层管理者而言,CEO是一把手;对于中层管理者而言,总监或分管副总是一把手;对于普通员工而言,主管是一把手。


这些“一把手”们,才是决定团队核心人才去留的根本。

 

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我有一个习惯:一旦对方亲口告诉我说想离开公司,我一般不挽留。


不是说要谈谈怎么留人吗,人家辞职你留都不留,这是为什么?


我的理由很简单,别人都直接向你开口要闪人了,这个时候你才想起来要留TA,早干嘛去了,现在为时已晚啊。


所谓留人,从TA进来之前起,就已经开始了。在TA进来之后,更是你的日常工作。唯独当TA决定离开时,用不着去挽留。别人想走,说明你的留人工作没做好,别人已经失望透顶了,“强扭的瓜不甜”,任其自然好了。


“进来之前就以开始”,指的是你作为团队一把手,要注重打造团队文化氛围,为引进人才做准备。“进来之后是日常”,指的是你要关注团队的成长,注重队员的培养,给他们施展才华的平台。你如果把这些工作做好了,团队的核心人才会相对稳定。


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说到留住人才的办法,大致说来无非四种:报酬留人(给高工资)、制度留人(签各种协议)、发展留人(给发展机会)、情感留人(打感情牌)。


说得虽然都有道理,但并未说到关键点上。


在我看来,留人的手段只有一个:团队一把手的眼光格局。团队一把手用好了,团队也就稳定了。


为什么这么说,我们不妨先来分析一下TA离开的原因先。


大家离职的原因,一定是各种各样的,压力大、福利差、离家远、要结婚、要生娃、家人病等等不一而足,但作为领导要心里明白,这些都是借口,真正让TA下定决心说bye bye的,只会有两种可能,一是钱没给到位,二是心觉得委屈。如果再简洁一点,可以说就只有一个原因——干得不爽。


只有一种情况例外,准备自己创业而离开的,不过离职创业的人毕竟不多,算是特例,这里只讨论一般意义上的离职和留人。


为什么TA干得不爽呢,这就跟团队一把手直接相关了。


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有人说,所谓的企业文化,就是“一把手”文化,老板的个人喜好,将直接为企业文化定性。比如老板爱打太极,公司必定盛行太极文化,如果老板爱喝酒,公司肯定是酒文化氛围浓厚。团队也是一样,也是“一把手”文化。销售总监喜欢斗K歌,那么销售员也会经常K歌,市场经理喜欢爬山,下属也必定经常攀登。


我有个多年的老朋友,在一家著名报社工作,当年他们社长喜欢打篮球,报社上上下下都是篮球队,天天有友谊赛,每年还搞内部联赛,好不热闹。后来换了个新社长,爱好茶文化,得嘞,篮球队随风飘散,茶道开始盛行,每天茶香满屋,坐而论道。

 

不是下属喜欢溜须拍马,个个奴颜媚骨,而是人类天性喜欢“摸顺毛”,尤其擅长投领导所好,在某种程度上甚至可以说这是同理心的表现。只要领导喜欢做的不是伤风败俗、伤天害理的事,顺势而为做些领导喜欢的事情,没什么不对。


好,既然团队文化是“一把手”文化,那团队“人来人往”肯定也和“一把手”息息相关。只有认清了这一点,你才会明白,团队出现人才流失,这事跟HR的关系不大,跟“团队一把手”的关系最大。


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人是一种追求精神感觉的高级物种,再好的工作,做久了,也经常会有想辞职的瞬间。有人称,在职业生涯里,每年都会有很多次辞职的冲动。作为团队一把手领导,你一定要分清楚,哪些是偶尔发出的牢骚,哪些是坚决离开的信号。


基本上,只要TA亲自把辞职信息明确地反映到你这里,无论是电话、邮件还是面谈,你就已经失去TA了。如果是议论闲谈,而不是TA亲自告诉你,那你还有回环的余地。


历史上有个著名典故,“萧何月下追韩信”,讲的就是留人的故事。韩信不辞而别,萧何闻讯后月夜追上韩信,许诺重用,韩信于是同返。


哎,你不是说别人一旦开口说走就不要留吗,韩信这都付诸行动了,为啥还要强留?没错,但强留韩信的是萧何,韩信可没跟“一把手”刘邦当面说过要走的话,他只是在背后发牢骚。后来刘邦听从萧何的建议,把韩信拜为大将,委以重任,终成伟业。


你要明白,如果你是团队一把手,TA一旦亲自告诉你想离职,那就是去意已决,因为TA肯定是经过深思熟虑才开口直接面对你的,你想留也留不住。


而当不是TA亲自告诉你,而是别人告诉你TA有离开之意时,你就要留个心眼了。也许是谣言,也许是实情。如果TA在下面发牢骚,你得多想想自己在什么方面做得不好,也许还有补救的机会,说不定还能发现一个像韩信那样被埋没已久的人才呢。


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说的这么多,无非就是想说明一点,团队人才的去留,跟团队一把手领导是密切关联的。如果你是“团队一把手”(CEO、校长、厂长、经理、主管等),在你的团队出现核心人才流失的情况后,你不要责怪HR招来的人不靠谱,更不要指责走的人忘恩负义,最根本的原因一定出在你这里。是你做得不够好,没达到他们的期望,他们才决定离开你的。


一定要牢牢记住这一点:团队人才的去留,跟很多因素都相关,而最关键的钥匙,一直都是攒在“团队一把手”的手里。团队人才持续流失,一定是团队一把手出了问题。


至于留住团队核心人才的具体做法,被证明具有可行性的,有下面两句话——


给TA四个机会:做事的机会,赚钱的机会,成长的机会,发展的机会。


给TA四种感觉:目标感,安全感,归属感,成就感。


说法直接,意思直白。实施细节,见仁见智。


支招:如何防范核心人才被挖?



管理上高度敏感
一般来讲,跳槽之前的员工都有这样那样的微妙的异常表现,这个异常表现有时是变得更好,有的是变得更糟。这些异常现场出现及时发现,一般在苗头的阶段,如果希望挽留还是比较有效的。
比如爱争论的员工突然变得非常温和或者争论的激烈程度大增;绩效优秀的员工变得平庸或者绩效特别突出;爱迟到的员工变得准点或者迟到的更厉害…,这些异常现场出现及时发现,一般在苗头的阶段,如果希望挽留还是比较有效的。
离不开的通用人才多给点钱
财务、行政等用得顺手的通用人才,一般来讲多给点钱就能解决问题。
比如财务人员,原来在房地产企业做财务,现在要到医药公司做财务,很快就上手了,决定一个财务人员在房地产公司工作还是在医药公司工作,显性的要素就是待遇的高低,这些明面的东西一般各个行业的公司之间差距不大,假如房地产公司给的待遇明显低了,他们就会跳槽到医药公司,不用挖就能很好的流动起来。
让核心人才跟着公司成长,施展拳脚没有天花板
一般来讲,核心员工一般都是职业生涯比较成功的职场人士,除了那些显性的报酬待遇之外,核心员工职业生涯的发展和规划往往被一些企业主忽略。
公司尽量主动的承担起配合核心员工的职业生涯发展责任,这样他就觉得在这个平台上会有很好的发展,该得到尊重的都能得到,给他一个安心的职业发展环境。
不要隐藏人才,越藏越容易问题
一般来讲,解决温饱问题,达到小康生活的职场人,都是希望在自己的专业领域有所建树,都希望自己出了在自己公司的影响例外,还希望提升自己的行业的影响力,这样不仅对他自己是个发展和尊重,对提升公司的行业品牌、行业地位都是加分的事情。
公司应该创造环境,让一些核心员工走出去,影响行业。当然有人可能会说,这样就会把核心人才的信息暴露出去,其实即使你不主动走出去,猎头也能挖到的,外部猎头们对你们公司的核心人才也许比你们人力资源部还要清楚,基于信息技术支撑的社会化时代的来临,物理屏蔽基本无效,只有建立起心灵屏障,方能留住核心人才。
股权或期权绑定
高成长公司如果薪水和奖金不高,通过发期权或者股权的办法也能留住核心人才。但要注意发的时间段和数量。如果发得太早,期权和股权的兑现遥遥无期,有等于无,如果发得少,起不到留人的作用。
企业被挖墙脚不仅造成关键技术和人才的流失,还会使内部人力资源环境遭到破坏,企业如果不重视这个问题,不及时采取对策,竞争对手恶意挖墙角的动作可能会愈来愈大,情况会愈来愈糟糕。
造成这种挖墙角的不正当竞争的外部主要原因一是企业经营环境不规范,企业缺乏经营伦理,法律意识淡薄,二是企业从业人员缺乏职场伦理、职业素养不足所致。但更深层次的原因则是被挖企业的企业文化尚未深植人心,从而缺乏凝聚力;企业风险防范意识较弱,管理者没有危机观念,企业风险管理控制能力不足等内部原因。企业既然改变不了外界的原因,应该多从自身招原因,防止核心人才被挖,切记不可采取“以其人之道还治其人或他人之身”的做法,这是一件损人又不利己的事。



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