要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从跟随型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”。这些转变就是对中层领导力的重新定义，我称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我将中层经理定义为“八大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这八大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力，而具有这样中层领导力的的公司，也必将是引领未来的优秀公司。

事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家强大的公司，这才是“没有强大中层，就没有强大公司”的内在逻辑，也是今天我们培养强大的中层，提高中层领导力的内在动力！

第一讲：战略的执行官-----为业绩而战

  概述：无论你的表现多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是业绩，没有业绩，一切皆无。

1. 中层的大局观----做好战略的执行官

  （1）像老板一样思考，像员工一样行动；

  （2）保证政令的畅通，及时、准确、完整的传达上级的思想与命令；

  （3）不要打折扣，不要走捷径，上司为决策负责，中层为执行负责。

2. 职场只有功劳没有苦劳--业绩第一

    （1）结果才是硬道理；

   任务是什么?(三事儿)：完成差事:领导要办的都办了；例行公事:该走的程序走过了；应付了事:差不多就行了。

结果是什么？（三有)：有时间:有最后的期限；有价值：是客户要的；可考核：看得见，摸得到。

    （2）请用业绩说话。

3. 如何执行上级的命令

  （1）理解了要执行，不理解也要执行；

  （2）服从个人是奴性，服从原则是美德；

  （3）不是量力而行，而是全力以赴。

4. 敢于与总经理沟通，关键是提高沟通效率

  （1）没有沟通不了的事情，只有不愿意沟通的心灵；

  （2）上级希望的是及时说明，最怕的是事后“声明”。

第二讲：部门的指挥官-----让下属完成目标

 概述：如果你自己干，就是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以做强做大，不是中层干出来的，是中层组织更多的下属干出来的。

1. 如何组建团队

   (1) 是当领导，不是当“老大”。

   (2) 不去培养有潜质的人，就显不出你的领导才华。

2. 如何安排工作

  （1）定计划：结果定义要清楚，谁做什么结果，一对一责任

  （2）给方法：用什么方法做效果才最好，先听下属的，再说自己的，教会下属方法。

  （3）做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，做好感觉奖罚定义，激励士气。

  （4）去指挥：要亲临一线，但是不亲自作战，要学会统筹事务与指挥打仗。

       小训练：早会怎么开？

3. 如何临场指挥？

  （1）预料之内的事，按照计划办；

  （2）遇到突发的事，要启动预案，或者随机应变；；

  （3）遇到不可收拾的事，要保住底线。

第三讲：业务的检查官-----70%的时间做检查

概述：忙碌不堪的并不一定是好中层，每天到处检查并能够完成结果的是好中层，管理之道在于检查，能够用检查做好工作的，一定是好中层。

1. 中层，为什么要检查

  （1）人性有弱点，检查是对员工负责；

  （2）通过检查进行纠正提高，保障预定目标实现；

  （3）防患于未然，防止被动处理最后的结果 ；

  （4）管理的核心是检查，没有检查就没有管理。

2. 关于检查的理念

  （1）相信谁，检查谁；

  （2）授权有多大，检查有多严；

  （3）检查与职位高低无关，与职责有关；

  （4）管理的70%时间应当用在检查上；

  （5）检查必须一追到底。

3. 如何做好业务的检查

  （1）做标准，检查的依据；质量标准，操作规范，业务流程等；

  （2）做分解，检查的节点；关键事，关键人，关键时间；

  （3）做记录，检查的过程；检查台账制度，注意典型案例的集体教育；

  （4）做评价，检查的结果。告诉下属对在什么地方，错在什么地方，给奖罚。

  （5）做改进，检查的目的；奖罚不重要，重要的是提高下属水平；

   训练：在你的工作中找关键点

第四讲：管理的创新者-----创造性的工作

概述：中层有两类，一类是被动型的，一类是主动型的，被动型的只懂得服从，主动型的能够创新，总裁毕竟只是一个人，而如果拥有众多创新型的中层，企业将会充满生机与活力，因为企业的进步来源与创新，管理创新，技术管理，经营创新是优秀中层的标志。

1. 企业需要创新型团队

  （1）做“创新型中层”，主动工作才是好中层；

  （2）创新不是“花点子”，而是客户惊喜，团队进步；

  （3）打造人人创新的团队，中层才会有业绩。

2. 如何做好创造性工作

  （1）制度创新：用制度去统一行动，弘扬文化。

  （2）方法创新：用方法去训练员工，解决问题。

  （3）产品与服务创新：高价值，低成本，能持续。

3. 管理创新方法

  （1）组合法：不同的东西组合在一起，也许就是新东西。

  （2）逆向法：打破常规，向反方向思维，也许有新启示；

  （3）移植法：把其他的概念与原理，移植到新的使用中。

   创新互动： 管理新创意

第五讲：团队的教练员----培养出无数个优秀的你

概述：什么样的领导最贵？教练型的领导，会带团队的领导，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这是企业最需要的领导，是未来最受尊敬与欢迎的领导。

1. 教练的意义

  （1）领导类型从执行型，向教练型转变；

  （2）企业的传承，需要伟大的教练，公司的长青，需要伟大的中层；

  (3)教练的三个结果：给能力，强心理，做批量。

2. 如何做一个好教练？

  （1）做教材---管理流程与方法；

  （2）订方案----培训与成长设计；

  （3）做示范----给员工一个真感受；释放员工的激情与能力；

  （4）建机制----把员工放到一个自我成长的机制环境中。

   小专题：看知名教练，学中层管理

3. 教练自我修养

  （1）深深的爱---爱下属，才能教会他；

  （2）细细的教---细节之处见真情；

  （3）重重的罚---关健时候要敢下重手；

  （4）默默的送---让下属超过自己。

   训练：最佳教练评比

第六讲：部门的协作者----把下游当成客户

概述：部门的价值不是自己做的多么好，而是在于协助下游部门做的多么好，为下游部门提供价值，才是部门的价值体现，中层经理最优秀的意识，是配合意识，是全局意识，是协作意识。

1. 公司精神就是部门合作

  （1）部门之间的配合，是公司业绩的保障；

  （2）部门之间的默契，是公司成熟的标志；

  （3）部门之间的鼓励，是团队精神的体现。

2. 中层的合作原则

  （1）客户价值原理：下游是客户；

  （2）系统原理：系统大于个体相加；

  （3）接力棒原理：每个部门都是一个环节；

  （4）无边界原理：客户面前，没有部门的边界。

  （5）信息对称原理：让相关部门第一时间了解信息。

3. 部门合作的方法

  （1）流程法：建立合作流程，把部门之间的业务连成一体；

  （2）职责法：检查自己的职责，是不是有为下流服务的内容；

  （3）考核法：让下游为自己的绩效打分，客户的评价是权威；

4. 大讨论：我为我的客户做什么？

第七讲：文化的传承者----公司的生命因你而延续

概述：中层最容易忽视的职责是文化传承，总裁是文化的缔造者，中层是文化的传播者，没有文化的传承与发扬，就谈不是建立一支优秀的团队和建设一个强大的公司，因为一切都可以枯竭，唯有文化生生不息，这是一家企业基业长青的根基。

1. 为什么要做文化：精神不死，公司不倒

  （1）总裁是缔造和推动，中层是传承和发扬；

  （2）一切资源可以枯竭，唯有文化生生不息；

  （3）中层做团队，首先是做文化。

2. 做文化的基本方法

  （1）宣讲法：宣讲公司的战略与价值观，弘扬公司精神；

  （2）案例法：讲身边的案例，讲案例的启示，让员工向身边的榜样学习；

  （3）仪式法：举行团队的各种仪式，传播公司的精神；

  （4）机制法：要树立什么文化，就做什么机制，把文化寓于管理中。

3. 自我的文化修养

  （1）自省精神，为自己找不足；

  （2）接受下属的意见；

  （3）帮助他人发现问题；

  （4）激励自己，就是激励下属。

   现场模拟：文化分享会比赛

第八讲：制度的执法官- 公平与正义的化身

概述：制度是法律，中层是法官，手中的权力不是打压员工，而是主持公平与正义，用制度说话，按原则办事，可能会得罪一些员工，但是会赢得更多员工的尊重。

1. 为什么要捍卫制度

  （1）制度是我们心中的原则；

  （2）制度是我们的行为规则。

2. 执行制度，不是打压员工，而是主持公平与正义

  （1）带头遵守制度，做遵守制度的榜样；

  （2）制度面前，一律平等，没有例外；

  （3）要抑恶扬善，才会赢得人心。

3. 如何主持公平与正义

  （1）内部法庭，让公理在辩论中被认清；

  （2）奖罚分明，立即奖罚，当众进行。

  训练比赛：企业法庭

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