现实中，总会有办事拖拉、执行乏力的下属，总难免存在你戳一下他才会跳一下的蛤蟆型下属。换人？算了吧，这种人会一直都有。建议你换个思路：激发他、点燃他，而不是一来就想着解雇他，换掉他。否则，我们就会一直受困于蛤蟆型下属的梦魇中。

在蛤蟆型下属面前放一块垫垫脚能够够上的“天鹅肉”，并用好它，可是什么又是蛤蟆型下属的天鹅肉呢？

努力可达的绩效、及时兑现的奖励、适宜的升职加薪、毫不吝啬的赞扬与精神激励，都是天鹅肉。现实的问题是，许多企业薪酬不高绩效部分还占比很大；五月份就该发放的奖金拖到八月份也没有兑现；不说升职，论功行赏、多劳多得的加薪都显得很无力；至于赞美，则早被管理者“擅长批评，吝啬表扬”的管理缺陷给埋葬了。

对于管理者来讲，以上所讲的方方面面，尽管不一定完全做得到，甚至有些还使不上劲，但是，我们至少可以做到积极争取，我们至少需要找出那些仅需我们的权限就能够做到的地方，并用上它们。

那些属下充斥蛤蟆型下属的管理，自身一定是存在巨大的问题的。但是，管理者们大多不擅长从自己身上找原因。不过，这并不足以致命，因为还有其他办法，比如从蛤蟆型下属的工作流程和方法上找问题，并帮助他们克服这些难题。

这需要管理者肩负起教导者的使命，并清楚下属们之所以戳一下才能或者是才懂得跳一下的原因所在。也就是说，要搞明白蛤蟆型下属们戳一下跳一下，是因为他们不愿跳不想跳；还是因为他们不懂得怎么跳。前者是态度问题，后者则是工作技能问题。如果原因是后者，那么就把问题告知自己的下属，并和他们一起讨论什么是有效的工作流程和方法，以及怎么做。

现实之中，有的团队像团伙，有的团队名为“团队”，却是一个个下属自己一个人的战斗。即是说我们的团队太散，大家的职责割裂得太开，缺乏必要的衔接。这个问题，不仅有损团队集体作战的原则和威力，同样会让一个蛤蟆型下属变成直接对位管理者本身。

其实，我们没有必要这样，要相信每个下属都是有自己的自尊和野心的，我们可以通过为蛤蟆型下属找到一个甚至一群鞭打他前进的对手，来让他保持惯性的跳下去。比如多在团队会议上检查各自的节点事项及其工作进度，我们甚至可以为此编制一个“龙鼠榜”，当大家都完成了，就他没完成，拖了大家的后腿，蛤蟆会变老鼠想着打洞钻进去的；比如让一个做事雷厉风行的下属和一个蛤蟆型下属多做工作上的衔接，积极的同事会催促和监督着蛤蟆型下属发生改变。

管理者需要谨记自己是游戏规则的制定者，对于那些戳一下跳一下或者是不长记性、屡教不听的蛤蟆型下属，我们一定要用好自己的规则制定权和考评权。

比如，对时间紧急度高的工作，交给那些动作快的下属；每一次颁布工作指令，都必须明确时间和进度的要求；对那些延时误工的下属，即便是罚他请大家吃一顿饭，也能让他长记性；对那些屡犯的下属，既要在考评及关联利益方面有所体现，也需要真正的戳痛他一次——即便是一场让他记忆深刻的谈话。

不过，惩罚仅仅是管理蛤蟆型下属的工具之一，除此之外，我们更需要做的是激发出蛤蟆型下属内心中的“恶魔”——争吃天鹅肉的的“狼子野心”。