在这种结构下，公司没有专门的培训组织部门员工的培训一般由各部门主管自行实施.这样的培训针对性强,员工参与率高，且培训向工作绩效的转化也更为容易。但其劣势是培训的随机性较大，系统性和计划性不强，举行跨部门培训的难度较大，企业面临外部稽核较多时不能够灵活地应对。这样的结构一般存在一些非常小的公司当中。

在这种结构下公司所有的培训都由专门的部门来负责实施。其优势是培训系统化,计划性较强，跨部门培训可以较为容易地得到组织，在应对外来稽核时也可以更为灵活快捷。其缺点是针对性较差，培训效果向工作绩效的转化难以实现。这样的结构常常用于培训内容单一的小企业中。

各部门指派一人作为培训委员。公司的所有培训事宜都由召开委员会来决定。委员会在主任委员的协调下制定公司整体培训规划，而各委员则负责具体培训组织的实施。委员会的优点是培训针对性非常强，培训效果比较容易向工作绩效转化。其培训的系统性，计划性及应对外部稽核的灵活性处于直线结构 和专职机构完全负责两种结构之间。在企业的运用也相对较少。

这种结构通常以一个专职的培训部门为中心，其他部门各指派一人或数人以兼职或专职的形式作为网点。专职的培训部门统筹规划整个公司的培训工作并指导和监督各部门培训负责人开展培训工作。并组织实施跨部门的培训，而个各部门培训负责人则负责本部门内部培训工作的开展，并协助专职部门开展培训相关工作。这种结构即可以增强培训的针对性、系统性和计划性，也可以促进培训效果向工作绩效的转化，在应对外部稽核时也能够非常快速地反映。大中型的企业多采用这种形式的组织结构。

这种结构是前几种结构的综合。它由纵向和横向两个层面组成：在纵向层面上培训机构按照组织层次设置，每一层级都有专门的培训部门和从事培训的人员。下一层级的培训部门接受上一层级培训部门的指导和监督，如总公司的培训部门，分公司的培训部门；在横向层面上，以工作性质为分类组成各种委员会，展开专业性的培训，如人力资源培训委员会，IE培训委员会，RD培训委员会等等。这种组织形式一般在大型的企业集团中得到运用。