案例：我们是一家做电信业务的电子商务公司，已成立10年有余，现有200多名员工，行政人事只有2个人。往年公司都会在每年2月份开始调薪，今年到现在老板还不提调薪的事情，主动问了调薪的事后，老板才说，今年想改变往年的做法，要让大家意识到公司的收入与每个员工的收入都是紧密关联的，假如公司以5000万元为基本销售目标，如果实际收入为5000-7000万，则按A比例调薪，如果实际收入为7000-9000万，则按B比例调薪，我问老板按什么标准分配，什么时候分配，老板说具体的激励方案让我来写，真是头大呀！

　　-——疑惑：怎样做好薪酬激励方案？

　　做好正向激励的水平决定了薪酬方案的激励效果

　　客观地说，一家成立10余年的公司，每年2月份开始调薪。说明这家公司经营一直比较平顺。HR询问老板后，了解到决定今年改变往年做法，增加公司收入与员工收入的关联，假如公司以500万元为基本销售目标，如果实际收入为5000-7000万，则按A比例调薪，如果实际收入为7000-9000万，则按B比例调薪。说明老板基本上做出的都是向上的预估，B比例有可能还大于A呢。

　　分析原案例背景情况的作用在于，掌握老板意志非常重要，老板的态度基本上能够决定薪酬方案的走向，估计经济下行趋势对老板已经产生了明显影响了。但不管怎么样，至少案例中遇到的是可喜的情况，那就是薪酬方案以正向激励为主的可能还是非常大的，毕竟前期公司没有参照物，今天就是考验我们水平的时候到了。

　　1、薪酬方案的作用

　　我想只有明白薪酬方案的作用，我们做起来这样工作来才能目标明确、道路清晰。

　　1）稳定队伍的基础上，吸引和留住公司需要的优秀员工、核心员工；

　　2）鼓励员工提高工作所需技能、能力、业绩，保障公司利润水平；

　　3）营造公司所希望的文化气氛；

　　4）做好公司的可持续发展。

　　2、结构化设计薪酬方案构成

　　1）定调。必须在前期做好设计，将公司的薪酬方案定个正向激励的调，别象大多数公司似的，在薪酬基数的基础上，对各种失误与达不到进行罚款或扣款。所以定好调、定好标准很重要；

　　2）结构化。我们至少可以赋予薪酬方案很多功能和作用，所以结构化是解决这个问题一个比较好的思路和手段，一个尽量宽的薪酬选择范围能够保障薪酬方案的科学性与全面性，特别是会提供较好的弹性。就象我们说，没有完美的个人但是可能佳能完美的团队一样。推荐参照约翰·特鲁普曼提出的薪酬方案组合模型，公式如下：

　　TC=（Bp+Ap+Ip)+(Wp+Pp)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

　　通过这个公式，我们会发现专家的想法会极大地丰富我们对薪酬的理解，对于我们如何通过薪酬全面调动人员积极性有很好的促进作用。

　　TC：整体薪酬

　　Bp：基本工资

　　Ap：附加工资，主指一次性薪酬，如加班工资、奖金、利润分享等；

　　Ip：间接工资，即福利工资；

　　Wp：工作用品补助，企业为员工提供的各种设施设备及办公用品等；

　　Pp：额外津贴，因工作时间、工作环境的不理想或危险而给付员工的一种补偿；

　　OA：晋升机会；

　　OG：发展机会，员工培训、员工外送培训或进修、员工学习学费补偿；

　　PI：心理收入，员工从工作及公司得到的精神收益；

　　QL：生活质量，帮助员工平衡好工作和生活关系及解决相关矛盾；

　　X：私人因素，即个人独特需求。

　　3、做几套方案备选

　　依据：韦伯定律，同样岗位收入差距以不超过15%为宜的启示，初次考核，建议以只动85%部分。

　　思路有了，方向也有了。做方案就变得简单了，其实，不要把做方案想得特别复杂，特别是前期，最重要的是呈现解决问题的思路与大方向是关键。所以，至少可以做出以下几套来供自己和老板思考与选择：

　　前提准备。依照公式提示的几个方面，对公司过往所发薪酬全部内容进行个分类统计。一是看我们共存在那些与薪酬有关的发放项目，二是看我们在各个项上发放的时间、频次、占比。

　　1）第一种方案

　　基本工资不变，只将奖金与老板所定的所入目标挂钩。

　　2）第二种方案

　　基本工资85%不变，将原工资的15%与绩效挂钩。将5000万元、6000万、7000万、8000万分解成对应的月度或季度，进行考核后挂钩核发。

　　3）第三种方案

　　基本工资85%不变。考虑到市场环境变化的另一种可能性，单位成本是否会增大，或是市场竞争导致销售价格降低等因素影响，呈现市场销售收入达指标，但利润率、利润收入下降的可能性。同时考虑利润指标。销售收入指标达标，核发A1，利润指标达到原5000-7000万元对应利润要求后，核发A2，其中A1+A2=A。同时设置B1、B2。

　　另外，如果HR想更进一步，将激励体现得更有导向性，还可以在以上基础上进行以下结构调整设计：

　　工资结构化上进一步细分：岗位工资、学历工资、年功工资、职称工资、技术研发工资、销售工资等。对于特别需要强调的方面，进行着重导向。比如，需要强调技术研发时，可以将绩效考核与技术研发成果结合，对于技术研发工资进行核发。对于与市场紧密相关工作人员，可以设置销售工资，其实就是销售绩效工资，根据绩效进行核发。至少对于能够用工作进度、数据说话的重要、核心岗位和人员通过绩效考核有针对性进行激励。

　　总之，要想做薪酬激励，目的一定要抓住就是两点，一是提高公司利润作为绩效的最高目标；二是怎样分好劳动成果的同时，做好对人才的留用与激励。