大约20年前，克莱顿·克里斯坦森就解释了很多行业中的领先企业由于错过了发展新技术的潜在机遇，而被后起的竞争对手所取代的原因。从那时起，企业决策者们认识到，要避免克里斯坦森所说的“创新者困境”，公司就必须在成熟市场里竞争的同时，还需要谋求新技术和新商业模式带来的商机。当然，这说起来容易，做起来难。

　　斯坦福商学院的管理学教授查尔斯·奥赖利解释说：“成功综合症是造成该现象的主要障碍。一些高水平的研究显示，公司一旦拥有正确的战略，并且其组织能够很好地适应，就越能够找到合适的人才、组织架构、标准和适宜的文化，从而更好地利用战略。”问题在于，适合于挖掘旧市场的措施与适合于探索新技术和新商业模式的措施有着很大的差别。他说：“公司靠挖掘旧市场赚钱，而这么做通常会排斥对新市场的探索。”奥赖利与哈佛商学院的迈克尔·图什曼合著了一本新书《领导与颠覆》（Lead and Disrupt）。

　　为了找出公司如何度过这一困境的办法，奥赖利和图什曼搜寻到了一些企业，数十年来，它们有的甚至在其市场和技术已经被彻底颠覆的情况之下，仍然能够自我改造。两位作者在书中列出了27家公司，它们的平均年纪达到了130年。

　　它们都有一个共同之处。奥赖利说：“事实就是如今它们的业务各不相同，即便有些公司身处于同样的行业里，也还是有不同的业务。它们都可以生存下来的原因是：它们能够把资源和能力转移到新的业务上。”

　　例如，百路驰公司最早在1870年生产橡胶传送带和消防水管。当汽车和飞机问世之后，该公司就开始利用自己的专业技术生产轮胎。后来，在第二次世界大战期间，当天然橡胶的供应枯竭之后，百路驰又研发出了可以用于防务和航空航天行业的合成橡胶。

　　2012年，百路驰公司被联合技术公司收购。它是如何做到这些的呢？奥赖利说：“我们在这本书里的一个观点是：这是领导力问题，而不是技术问题。公司必须有高级领导者愿意为探索新市场的项目提供资助，一旦成功，就给项目加码，失败了就取消。看看那些失败的公司，你会发现大多数公司并没有错过，反而曾经掌握过技术。Smith Corona公司50年来一直是全球最大的打字机生产商。它曾经拥有最早的一款文字处理软件。但是，该公司的领导者却决定不去扶持新技术。”

　　作为对照，奥赖利提到了富士胶片公司。他说：“富士胶片的首席执行官古森重隆提出：‘在2000年，全球胶卷销售达到了高峰。我们有什么样的资本和能力，让我们进入新的领域？’在后来的5到10年，胶卷销售出现断崖式的下跌，他推动公司把资源和能力用到了再生医学、化妆品、制药、液晶显示薄膜等领域。”我们把富士胶片和柯达公司比较一下。柯达拥有相同的技术，可是一直把重点放在胶卷上。“今天，富士胶片的营业收入达230亿美元，在过去15年里，每年的增长率超过10%。而柯达却在2012年破产。”

　　奥赖利认为，古森重隆拥有双重能力。这样的领导者擅长管理庞大的、成熟的、需要挖潜的业务，同时利用企业资产和能力探索新的领域。

　　成为拥有双重能力的领导者并不容易。奥赖利说：“首先，这样的领导者必须能够支持‘探索’和‘挖潜’的行动。这通常要求有吸引人的战略意图。”他强调，除此之外，这样的领导者必须在管理不同的业务时，让它们有统一起来的感觉，有着同样的特性，但同时还要认知到，不同的组织需要不同的标准、激励和文化。他们还必须确保高管团队协调一致。如果高管团队进行抵制，工作进展就会放慢，并且最终导致失败。

　　这样的挑战已经不小，比这种挑战更大的问题是拥有双重能力的领导者在采取行动时要如何处理好挖掘和探索新市场的进程。奥赖利说：“我们和IBM合作多年，该公司以前的领导者郭士纳和彭明盛都拥有双重能力，但不知道为什么，现在这种双重能力减弱很多了。我觉得这确实和领导者有关，跟负责最终决定资源和人力配置政策的领导者有关。”

　　是否所有公司的领导者都应该追求在挖掘旧市场的同时探索新市场？奥赖利认为：“这在很大程度上取决于一家机构可能被颠覆到的程度。如果我是埃克森石油公司的领导者，那我可能应该投资于替代能源技术。但至少到现在，这个行业的推进不是很快。我应该有多担心？我应该把多大的精力投入到探索新领域的业务上？也许不会太大。”

　　奥赖利接着说：“如果我管理通用汽车公司，会怎么样？汽车已经存在很长时间了。但10年后呢？买车的习惯正在随着美国的千禧一代发生着明显的变化，自驾驶汽车很可能问世。事实上，通用汽车似乎认可我们有关‘领导者双重能力’的理念，公司的总裁丹·安曼和战略副总裁迈克·埃布尔森都在努力尝试。”

　　给领导者的忠告：当心你的公司所面临的潜在颠覆性威胁。威胁越是迫近，你越是要做好两手准备。