绩效面谈，往往被定义为一项不得不去做，且“得罪人”的事。应付了事，流于形式，起不到应有的作用。

　　绩效面谈是绩效评价中必不可少的重要环节，但很多经理人往往认识不到这一点，总是抱着应付心理，结果使得绩效面谈流于形式，根本没有起到应有的作用。

　　正因为如此，一些有关绩效面谈的文章，也在探索如何解决绩效面谈中的难点，寻求解决之道，其中就有这么一个经典案例：

　　经理：小王，有时间吗？

　　小王：什么事情，经理。

　　经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。

　　小王：现在？要多长时间？

　　经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。

　　小王：好吧。

　　经理：那我们现在就开始，我一贯强调效率。

　　于是小王就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。

　　经理：小王，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是一般，怎么样？

　　小王：经理，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错啊，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多工作。

　　经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！

　　小王：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！

　　这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”

　　经理：好了好了，小王，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。

　　其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小李，他的工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。

　　小王：可是经理，去年年底考核的时候……

　　经理没有理会小王，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。

　　窥一斑而见全豹。上述案例所展现的情形并不是个案，而是很有代表性。针对这一现状，有很多不同的看法，归结起来，有以下几种观点：

　　一种观点认为：绩效面谈应该贯穿于整个绩效管理PDCA循环当中，不要等到了绩效考核时才进行面谈，那时候的面谈无疑就是“秋后算账”，只会让人不爽。

　　另一种观点认为：绩效面谈的核心在于掌握沟通技巧。比如应该布置好面谈场景，调节好气氛，对谈话的开头、中间和结尾部分进行精心设计。既要照顾到对方的感受，又要让对方认识到自身的不足，还要给对方以鼓励和希望，从而达到改善绩效的目的。

　　还有一种观点认为：绩效面谈不应该只是HR部门的事，而是所有部门和所有领导的事，所以都必须掌握绩效面谈中的十八般武艺，否则就会导致整个绩效管理的失败（是不是有点危言耸听？）。

　　以上几种观点都很有道理，但实际上还会有一些难解之惑，道理都明白，但实际执行时却依然走偏，这是为什么呢？

　　作为一名HR老兵，深知道理好讲，但知行合一最难，所以针对绩效面谈这件事，也分享几点自己的真实感受。

　　第一、说到不难，做到很难。

　　绩效面谈应该怎么谈，有很多方法和技巧，但这些方法技巧多半是“理想状态”下的套路，或者说是事先预设好的，实际情形远比这复杂的多。

　　因为你在进行“绩效面谈”时，面对的不是抽象的人，而是某一个具体的人，这个人或许是个“老油条”，有一定能力但是不愿意承担责任，他对你的了解甚至比你对他的了解还要深。

　　这时候，你按照绩效面谈中的所谓“汉堡包”原则跟他谈话，你刚开始表扬他一句，他便已经嗅出了你“不怀好意”的味道，知道你接下来肯定要开始说他的问题了，这时候他会先反问你：“有啥就直说，别绕来绕去，坦率些吧！”这会让你非常尴尬。这时候，可能那些所谓的绩效面谈中的铺垫就显得多余和无用，而是要单刀直入、一针见血！否则就达不到效果。

　　方法技巧只是教会了我们一些谈话套路，但是绝不能机械照搬。也就是说，要根据不同的情况，对待不同的人，要用不同的谈话方式，而不是用一套话包打天下，这就对绩效面谈的人提出了很高的要求，他必须很强的随即应变能力和理解能力，否则根本无法胜任领导者的角色，领导的一个重要角色就是会激励属下，其中，绩效面谈便是至关重要的一环。

　　除了绩效面谈的实际情形比预想的更复杂之外，还有一个很重要的因素，就是对绩效面谈的心理接受程度。

　　作为管理者又是评价者，你跟属下进行绩效面谈时，需要克服自我情感因素，不仅要撇开平时的喜好与偏见，更要做到客观公正。

　　这个问题看似很简单，但其实很复杂：首先，“客观公正”怎么定义、如何理解，有没有明确的说法？其次，这对评价者来说是一项巨大挑战，这个挑战不是来自于评价者的能力不足，而是来自于如何克服评价者自身的人性弱点，尤其当评价者与对方建立了感情时，更是如此。

　　中国是熟人社会，包括上下级同事之间，都是熟人，熟人有好话自然好说，可一旦遇到对方绩效不好的情形时，就难以启齿。“诸葛亮挥泪斩马谡”，自己不亲身经历，就不知道其中之痛，所以真正能做到这一点并不多见。

　　第二、要求别人做不难，要求自己做到很难。

　　一些HR动不动就说，所有经理和领导都应该掌握这一套“绩效面谈”技巧，但自己有没有掌握，却无从知晓。

　　绩效面谈为什么谈不下去，除了培训以外，是不是还有做的不到位的地方？站在同理心的角度，HR要继续深入思考：如果是我，在绩效面谈时会遇到哪些困难，我需要什么样的实际支持？

　　最重要的是，首先得自己做到，否则缺乏说服力，虽然有医不自治的说法，但是很难想象，一脸雀斑的人向别人推荐去斑护肤品，从来没有住过五星酒店的人声称要开五星级酒店。

　　绩效面谈之所以谈不下去，更多的时候，很多人不是不明白这些大道理，而是不能改变自己的认知习惯。如果我们总是看到别人的不是，总是认为是公司的问题，把自己撇的一干二净，那就根本做不好这件事。

　　做HR的，必须不断修炼自己、提升自己，我们面对的，不仅仅是那些人，更是自己的内心，所以要从改善绩效的目的出发，坚持做正确的事。

　　什么是正确的事？不是由于别人的反对或不理解就不做，而是由于事情本来就应该按照目的，不忘初衷，就像绩效面谈一样，这件事必须要做，只是路径、方法和技巧可以有很多种选择而已。在要求别人做到的同时，首先得自己做到。

　　第三、平时不沟通，临时搞面谈。

　　想通过一两次绩效面谈让对方在行为和绩效上实现明显的提升，只能是一厢情愿，除非面谈对象本身资质很好，悟性很高，一经点拨便能够实现质的飞跃。可这样的情形并不多见，组织中多数人都是平凡的人，让一群平凡的人做出不平凡的事业，这才是组织的目的。

　　我认为，绩效面谈应该是自然而然要做的事，甚至在做这件工作时，不要冠上“绩效面谈”这种叫法，有实无名又何妨？

　　自然而然就是不要在面谈时让员工感到“意外”，意外就意味着平时缺乏积累，工作没有做到位。平时的积累，包括平时的工作记录、平时的沟通和即时反馈，要告诉对方工作哪里做的好，哪里做的不好，哪里能够提升，哪里需要改正，作为负责任的管理者，都应该说清楚，花时间耐心跟属下沟通，而不是等到最后才想起这档事，那时的“绩效面谈”可真的难以说清楚了，除非你有详尽的记录，可即便那样，却总给人以“秋后算帐、不怀好意”的印象了。

　　管理好的工厂，就是没有任何意外发生。绩效做的好的公司，也是让员工不感到意外。平时做的好与不好，让员工自己都明白，当一切都能摆在桌面上来谈，就变的简单多了。

　　所以，绩效考评后的绩效面谈实在是不得已而为之的下下之策。