我们一般把绩效分为任务绩效和行为绩效两种。其中，任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效，通常定义为关键绩效指标（KPI）；而行为绩效则是指员工在完成工作任务过程中所表现出来的行为是否符合组织的标准和要求，通常定义为关键行为指标（KCI）。

因此，绩效考评的任务就是要对员工一段时间内KPI和KCI的达标程度进行评价，所用的方法总体上都可称为评定法，但结果评定和行为评定在具体的操作方式上还是有所差异的。

我们先来看看以结果为导向的几种考核方法的运用及其利弊

一、关键绩效指标法

关键绩效指标法是目前国内外企业中最常用的量化绩效评估方法，其基本原理是将对员工的绩效评估依照“二八原则”，简化为对几个与关键结果领域（KRA）高度相关的关键绩效指标（KPI）的考核，将若干关键指标（如顾客投诉率、废品率、返修率等）作为明确的量化评估标准，把员工一个阶段的结果绩效与这些关键指标进行比较，进而对其绩效水平作出评判。

关键绩效指标的设定是此类绩效考评工作能否成功的最关键因素。员工的KPI应来自于对公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

需要指出的是，KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程应由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

关键绩效指标法是非常有效的量化绩效考评方法，就测评的角度而言，其标准明确，易于做出评估，但它的操作主要在于前端的指标设定阶段，由于KPI要求非常具体且完全量化，所以并不是所有的岗位都能够分解出明确的关键绩效指标

二、目标管理法（MBO）

目标管理法（MBO）是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种绩效考评方式。与传统的绩效考评方法不同，目标管理法认为绩效管理是一个领导者和下属双向互动的过程，双方通过充分的沟通共同基于企业和部门目标制定员工个人下一阶段的绩效目标，作为今后的考评依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

目标管理是一个循环的绩效评估和反馈过程，其基本步骤包括：制定目标、实施目标、总结考核和绩效反馈，最后的反馈环节其实又是下一阶段制定目标的开始。

目标管理法的核心在于目标的制定，员工的绩效目标来源于组织目标，且必须符合SMART原则（如下表所示）。

目标管理法简单易行，其评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，并且有助于建立上下级的良好关系，但在企业实际应用中也存在一些问题，比如：

1）目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据；

2）员工容易为了考核达标而更多关注短期目标，忽视企业、部门以及自身的长期发展；

3）目标的设定过程通常需要花费双方大量的时间和精力，有些管理者不愿意将自己的真实想法和员工分享，员工也对管理者采取不信任的态度，致使目标管理过程流于形式，最后双方对绩效评定的结果都不认可。

三、主观评定法

由上级主管根据员工的阶段工作表现进行主观评价的方法都可以归为主观评价法，在实际绩效考评工作中用的比较多的主要有排序法、配对比较法、标杆比较法和强制分布法。

1）简单排序法。排序法就是按照一定的标准对组织内员工的绩效表现进行主观排序的一种方法，它主要适用于员工较少且任务比较单一的组织或团队。其最大优点是简单、实用，结果一目了然，但这种方法很容易对员工造成巨大的心理压力，影响团队内部和谐，而且在感情上也不易为人所接受。更为重要的是，排序完全基于主管人员的人主观意见，难免有失偏颇，特别是在员工绩效水平比较接近时，其结果很难令人信服。

2）配对比较法。配对比较法就是根据某一评估要素（如工作质量、工作难度等），将所有要进行绩效评价的员工列在一起，两两配对比较，绩效较高者可得１分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即为绩效等级最高者，按分数高低顺序将员工绩效进行排列。配对比较法较简单排序法更为科学，其结果也更能说明问题，但本质上它还是一种排序法，所以我们只能了解员工之间相对绩效水平的高低，而无法完全反映差异程度。更为重要的是，配对比较法的工作量相对比较大，不适合在管理幅度很大的企业或部门中应用。

3）强制分布法。强制分布法认为员工的绩效水平应该符合正态分布原理，即呈现“中间大、两头小”的左右对称形式。因此，其操作思路是首先将员工的绩效水平从低到高划分为五个等级，再按照事先确定的比例，将某一员工列入其中一个等级，最后使每一等级的员工比例符合该分布要求。具体的分布比例可以根据企业考核的目的和实际情况进行设定。强制分布法本质上也是一种排序法，且可以适用于员工人数较多的组织，但这种方法的主观性很强，特别是如果某一部门的员工都表现不错，或者都表现不佳，那么使用强制分布就会带来很大的评价误差。