第二次世界大战后，日本出于本国经济恢复和发展的需要，十分重视人员培训，把培训人才的工作叫做能力开发。他们强调，能力开发是企业的战略任务，用于能力开发的投资是“最合算的投资”。在日本，能力开发主要采用岗位培训、业余教育、脱产轮训以及个别深造(送大学进修或到国外学习)等培训方法。其中以岗位培训为主。

岗位培训法是企业主管或指导人员对部下或新进人员所必需的知识，技能，解决问题的能力和工作态度等方面进行指导的一种方法。岗位培训法的成功取决于三个条件，即明确的培训方针，健全的培训制度和良好的培训人员。主要步骤是：

1. 设定工作或作业标准；

2. 了解部下或新进人员的现有工作能力，并与工作要求加以比较，找出差距，明确培训的标准和要求；

3. 制订培训计划并实施培训；

4. 评价培训效果，必要时进行追加指导。

美国企业对管理人员的教育，着重在工作知识、工作能力和工作技巧三个方面，简称KAS(即Knowledge,Ability & Skill)。培训方法主要包括：

1. 讲授法。

请来自大学、研究团体的学者及成功企业的管理专家给学员讲课，既讲管理案例，也讲管理理论，并解答疑难。

2. 讨论法。

提出课题，让学员围绕课题提出问题，共同讨论，寻求解决问题的最佳方案，从中培养学员的团队协作精神和处理问题的能力。

3. 案例法。

即广泛收集海内外企业管理方面成功与失败的典型或新型案例，让学员研究分析，总结归纳其成功或失败的原因。

4. 模拟角色法。

即让学员扮演管理者角色如董事长、总经理、人事部主任等，处理具体的管理问题，然后全体学员对参加者进行评议，讨论正确的处理方案。

5. 对抗辩论法。

即将学员分成若干个小组，对同一管理案例问题分别制订对策，各组陈述己见，展开辩论，然后全体学 员评比优劣。

6. 专题讨论法。

企业管理协会等组织经常举行企业管理专题讨论会，以提高与会者的管理水平。

7. 参观学习法。

组织有关管理人员参观经营管理成功的企业，以开拓视野，吸取经验。

8. 现场实习法。

让学员在实践中领会管理的理论并检验自己的能力。

9. 职务轮换。

有计划地对管理人员的职务进行轮换，使其熟悉企业整体情况，多方面增长企业管理的知识与能力。

10. 继续教育法。

包括脱产进修以及利用现代化教学手段的多媒体远程教育等。

能力可以是动机、特性、技能、人的自我形象、社会角色的一个方面或所使用的知识整体，通过培训，可以使人的潜能转化为能力。CBET模型是能力本位的教育培训模式，能力本位指的是从事某项工作所必须具备的各种能力系统，一般由1～12项综合能力构成，而每一个综合能力由若干专项能力构成，各专项能力又由知识、态度、经验和反馈构成：

C5培训法就是通过5个步骤的培训，实现经理们管理行为的改变：

1. 激发培训的意愿

培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在带来管理改变上的话，那么我们首先要关注的就是他的意愿。

2. 找出要改变之处

培训就是补短板，就是要协助解决企业发展中一些管理方面的、或者是能力方面的问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。

3. 确定培训的行动计划

问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划。

4. 应用与行动要间隔重复

要在行动当中改变，从培训的角度来讲，我给受训经理一定时期去学、去用。实践后需要做总结，然后大家再根据这些情况，提出改进的方法。然后就是继续实践，反复间隔应用，接下来就是行动→总结→行动→总结，反复间隔应用。

5. 评估、认可

培训后，一定要进行评估，看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环。 

所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。

要做好OJT培训工作，需要：

1. 首先掌握培训者的工作情况，技能情况。即熟悉培训对象；

2. 对培训者明确指出培训目标，以及通过培训要让他们达到什么层次标准，即指明培养目标；

3. 明确告诉培训者，现在他们的水平和希望达到的水平间，差距还有多大。即指明差距；

4. 明确告诉培训者，为了消除这个差距，实现目标需要在哪些方面学习，怎么学习，学习多长时间。即给出长期的学习与培训的计划；

5. 进一步作出详细的学习、培训内容项目与日程。即作出短期内、阶段性的学习、培训计划。 

Management Training Program 为管理培训计划，是美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，其关键在于通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。第二次世界大战以后由美国传入日本，当时是作为训练美国驻日本空军基地当地督导者的教材。MTP的学习包括以下内容：

1. 改进、改革业务

2. 业务管理

3. 培养部下

4. 关系的形成

5. 领导能力 

戴尔公司独创“太太式培训”，是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训发挥作用。

培训由培训经理和销售经理一起完成的，销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，销售经理承担教练和管理职能，每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。有效地推进“太太式培训”，应该做好以下几项工作：

1. 培训的责任应从培训经理向销售经理倾斜；

2. 培训经理应该从只管培训工作延展到企业营销管理的各个层面；

3. 使受训者主动参与培训；

4. 培训中应重视激励的力量和团队的力量；

5. 培训的主体必须是学员而非培训师；

6. 不可忽视成功销售员在培训中的作用。

四环培训法是整个培训过程由四个步骤组成（学员自学——讲师精讲——学员练习——问题讲评），分别是学、讲、练和评，每个步骤都围绕上面四个字开展。

由四环培训法派生出来的还有四步练兵培训法和四段培训法。四步练兵培训法着重于“练”字，而四段培训法的第一步是“观”，即首先由老师操作，学员看。 

四环培训法的步骤：

1. 要求学员自学，自学的内容主要是阅读培训教案，熟悉培训内容，并对阅读过程中发现的难点和重点作好标记，对于存在疑问的地方要将问题写出来，以便在授课的过程中适时提出疑问。

2. 在学员自学的基础上，教师对课程中的重点和难点内容进行详细讲解，并注意鼓励学员在听讲过程中主动提出不理解的问题，教师进行解答。

3. 学员练习。“练”的方法很多，如果是讲授销售技能方面的课题，就鼓励学员自我练习基本的销售技能，也可以采取两个人配合练习的方式。多数情况是教师给出一些与课程相关的练习题由学员独立完成，达到学以致用的目的。

4. 问题讲评。进行问题讲评时可以由教师进行讲评，也可以由学员互相讲评，主要是针对学员在“练”的过程中存在的一些问题进行纠正，以免以后再犯同样的错误。 

ADDIE模型是一套有系统地发展教学的方法，培训课程开发模型之一，培训课程开发人员利用此模型需掌握的知识领域很广，一般包括学习理论、传播理论、接口设计、应用软件、信息系统以及人力资源发展等。

ADDIE模型主要包含三个方面的内容，即要学什么(学习目标的制定)、如何去学(学习策略的应用)、如何去判断学习者已达到学习效果(学习考评实施)，包含分析(Analysis)、设计(Design)、发展(Develop)、执行(Implement)到评估(Evaluate)的整个过程