很多走上管理岗位的技术人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：

1. 角色不能转换，过度关注技术细节;

2. 认真帮助下属可是他们并不买账;

3. 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低;

4. 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说;

5. 上司让制定工作计划，可却无从下手;

6. 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错;这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

       每一次成功的晋升都需要有一种全新的能力进行有效的匹配，只有这样才能更好的适应工作中的全新变化。

基于这样的思考，我们设计和开发了这门课程。课程计划从三个方面进行解读：

第一部分：基于角色完型为核心目的的领袖魅力提升（素养管理）

第二部分：基于价值塑造为核心目的的管理能力提升（能力管理）

第三部分：基于团队打造为核心目的的组织建设提升（团队管理）

杨楠   团队管理专家   

●北京大学管理学研究生

●修正教育集团  副总经理

●东北师范大学商学院MBA特聘讲师

●欧亚集团特聘培训师、资深咨询顾问

●中国农业银行总行培训学院特聘培训师

●吉林省公共关系专修学院学术建设委员会特聘专家

第一讲：基于角色完型为核心目的的领袖魅力提升（素养管理）

（一）管理者的角色管理

一、角色思考与测试

二、角色呈现与认知

【案例：成交客户与团队承诺】

三、角色扮演与转换

【案例：撒切尔夫人】

（二）管理者的性格管理

一、性格成因

【案例：90岁老院士人民大会堂的报告】

二、性格分类

【案例：经典中的性格分析】

三、性格呈现

【案例：亮剑李云龙】

四、性格核心

【案例：真正的智慧在于平衡】

（三）管理者的心智管理

一、解读大卫霍金斯博士的心智理论模型

二、领导者心智成熟的6大标志性特征

第二部分：基于价值塑造为核心目的的管理能力提升（能力管理）

（一）目标管理能力

一、目标分类

【案例：奸雄曹操】

二、目标设定

（二）有效沟通能力

一、管理沟通的理念

【案例：很多误会都是自己造成的】

二、管理沟通的障碍

【案例：安倍与朴槿惠】

三、管理沟通的技术

【案例：1910年美军传口令】

（三）教练带动能力

一、教练的作用

二、教练的步骤

【案例：教练能力是实践出来的】

（四）人才激活能力

一、企业的激励机制

【故事启迪：让曹操没有想到的关羽】

第三部分：基于团队打造为核心目的的组织建设提升（团队管理）

（一）学习型团队建设与管理

【案例分析：吉林汽贸集团】

（二）协作型团队建设与管理

【案例分析：上海街路上的奇遇】

执行型团都建设与管理